Lecture du « Lièvre et la Tortue » à la lumière des travaux d'Olivier Hamant

J'ai imaginé cette réflexion après avoir lu le travail de Daniel Anghelone (Disponible via Linkedin) sur les relations entre sa fonction de Directeur Général d'un groupe industriel de Haute Savoie et les travaux d'Olivier Hamant sur le caractère robuste du vivant et sa relation avec le monde de l'entreprise. Merci à eux pour leurs écrits.

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Depuis plusieurs décennies, les entreprises sont gouvernées par une logique de performance. Celle-ci repose sur deux principes, être efficace, c'est-à-dire atteindre les objectifs fixés, et être efficient, autrement dit les atteindre avec le minimum de ressources.

Cette vision a permis d'améliorer considérablement la productivité grâce à des méthodes comme le lean management, les flux tendus ou encore la réduction des coûts. Cependant, ces modèles ont été conçus dans un contexte où les ressources étaient abondantes et où l'environnement économique semblait relativement stable.

Aujourd'hui, cette stabilité n'existe plus. Les ruptures des chaînes d'approvisionnement lors de la pandémie de Covid-19, le blocage du canal de Suez ou encore les conséquences des sécheresses sur certaines productions agricoles ont démontré qu'un système trop optimisé devient extrêmement fragile dès qu'il est confronté à un aléa.

Le Lièvre représente parfaitement cette logique de l'hyper-performance. Convaincu de sa supériorité, il pense pouvoir gérer son avance sans effort. Persuadé que sa vitesse suffira, il s'accorde des pauses et sous-estime son adversaire. En réalité, cette confiance excessive révèle une faiblesse majeure, il dépend entièrement de conditions idéales. Dès que son calcul s'avère erroné, tout son avantage disparaît. Cette situation illustre celle de nombreuses entreprises qui misent exclusivement sur leur avance technologique, leur puissance financière ou leur position dominante sans anticiper les transformations de leur environnement. Elles deviennent performantes mais peu résilientes.

Olivier Hamant explique que cette recherche permanente d'efficacité conduit à une vulnérabilité croissante. Plus un système est optimisé, plus il supprime les marges de sécurité qui lui permettraient de faire face aux imprévus. Les stocks disparaissent, les fournisseurs sont réduits au minimum et chaque ressource est utilisée au maximum de ses capacités. Tant que tout fonctionne normalement, les résultats sont excellents. En revanche, lorsqu'une crise survient, le système manque de flexibilité et peut s'effondrer très rapidement. Selon Hamant, les organisations sont ainsi passées du statut de « trop grandes pour faire faillite » à celui de « trop grandes pour ne pas échouer », tant leur complexité les rend vulnérables.

Cette obsession de la performance conduit également à une fuite en avant technologique. Chaque difficulté semble devoir être résolue par davantage d'innovation ou d'automatisation. Pourtant, les progrès techniques ne suffisent pas toujours à réduire les impacts environnementaux ou la consommation de ressources. L'effet rebond montre même que les gains d'efficacité sont souvent annulés par une augmentation des usages.

De plus, lorsque les indicateurs de performance deviennent des objectifs en eux-mêmes, ils finissent par détourner les organisations de leur véritable mission. C'est ce que décrit la loi de Goodhart, lorsqu'un indicateur devient une cible, il cesse d'être un bon indicateur.

À force de vouloir améliorer uniquement leurs résultats financiers ou leurs indicateurs de productivité, certaines entreprises oublient leur raison d'être ainsi que les besoins réels de leurs clients, de leurs salariés ou de leur territoire.

Cette logique produit également des effets humains particulièrement préoccupants. Les salariés sont soumis à une pression permanente, à des objectifs toujours plus ambitieux et à une accélération constante des rythmes de travail. Les phénomènes de stress chronique, de désengagement et de burn-out se multiplient. Parallèlement, cette quête de performance exerce une pression considérable sur les ressources naturelles, contribuant à l'épuisement des écosystèmes et à l'aggravation des dérèglements climatiques. La recherche de performance finit ainsi par détruire les conditions mêmes qui la rendaient possible.

Face à ces constats, Olivier Hamant propose un changement profond de paradigme en s'appuyant sur le fonctionnement du vivant. Contrairement à une idée largement répandue, la nature ne recherche pas la performance maximale. Elle privilégie avant tout la robustesse, c'est-à-dire la capacité à rester stable malgré les fluctuations de l'environnement.

C'est précisément ce que représente la Tortue dans la fable. Elle ne cherche ni à aller plus vite que le Lièvre ni à optimiser chacun de ses mouvements. Elle avance avec régularité, sans se laisser distraire, et conserve son rythme quelles que soient les circonstances. Sa victoire n'est donc pas le fruit du hasard mais celui d'une stratégie adaptée à un monde où l'incertitude est permanente.

La robustesse se distingue de notions proches comme l'agilité ou la résilience. L'agilité consiste à réagir rapidement face à un changement, tandis que la résilience correspond à la capacité de retrouver un fonctionnement normal après une crise. La robustesse va plus loin, elle permet de maintenir durablement la viabilité du système sans attendre qu'une catastrophe survienne. Pour Hamant, un organisme robuste n'est pas celui qui fonctionne à son rendement maximal mais celui qui conserve suffisamment de réserves pour faire face aux imprévus.

Les exemples issus de la biologie illustrent parfaitement cette idée. La photosynthèse des plantes présente un rendement énergétique très faible comparé aux panneaux solaires modernes. Pourtant, cette apparente inefficacité permet aux végétaux de résister aux variations de température et de luminosité. De la même manière, le corps humain fonctionne à une température de 37 °C alors que ses performances biologiques seraient supérieures à 40 °C. Ce choix de la nature lui permet de conserver des réserves indispensables en cas d'infection ou de stress important. Le vivant accepte donc une certaine sous-performance afin de préserver sa capacité d'adaptation.

Ces enseignements peuvent être directement transposés au management des organisations. Une entreprise robuste ne cherche pas à éliminer toutes les redondances ou toutes les marges de sécurité. Au contraire, elle entretient volontairement certaines réserves, plusieurs fournisseurs pour une même ressource stratégique, des compétences diversifiées, des stocks raisonnables ou encore des équipes capables de se remplacer mutuellement. Elle valorise également la diversité des profils, des expériences et des points de vue afin de favoriser l'innovation et d'éviter les décisions prises dans un entre-soi qui limite la créativité.

La robustesse implique également de réhabiliter la lenteur. Dans une société où tout semble devoir être immédiat, ralentir apparaît souvent comme une faiblesse. Pourtant, c'est en prenant le temps d'observer, d'expérimenter et de débattre que les organisations développent leur capacité d'adaptation. Les erreurs, les hésitations et même les contradictions deviennent alors des ressources plutôt que des échecs. Cette logique s'oppose à la recherche d'un alignement parfait des procédures. Un système trop cohérent risque de devenir incapable de détecter les signaux faibles annonçant une évolution de son environnement.

Enfin, la robustesse conduit à repenser la relation entre l'entreprise et son territoire. Plutôt que de considérer les ressources naturelles et humaines comme de simples facteurs de production, l'organisation robuste cherche à construire des relations de coopération durables avec l'ensemble de son écosystème. Les exemples d'entreprises développant des circuits courts, des systèmes de consigne ou des modèles coopératifs montrent qu'il est possible de sacrifier une partie de la performance immédiate pour renforcer la stabilité à long terme. Cette logique de "coviabilité" repose sur l'idée que la réussite de l'entreprise dépend directement de la santé de son environnement économique, social et écologique.

La fable de La Fontaine, relue à travers les travaux d'Olivier Hamant, prend ainsi une dimension particulièrement actuelle. Le Lièvre ne perd pas parce qu'il est rapide, mais parce qu'il croit que la vitesse suffit à garantir le succès. La Tortue ne gagne pas parce qu'elle est lente, mais parce qu'elle avance avec constance dans un environnement où la stabilité est devenue plus importante que la performance ponctuelle. Dans un monde marqué par l'incertitude, les organisations ne peuvent plus se contenter d'optimiser leurs processus. Elles doivent apprendre à préserver des marges de manœuvre, à accepter la diversité, à investir dans le temps long et à considérer les fluctuations comme une réalité permanente.

En définitive, la véritable leçon de cette fable n'est plus seulement que « rien ne sert de courir ». Elle invite surtout les entreprises à comprendre que la performance maximale n'est pas synonyme de pérennité. Les travaux d'Olivier Hamant montrent que la robustesse constitue désormais un avantage stratégique majeur. Les organisations capables d'accepter une certaine sous-optimalité, de coopérer avec leur environnement et de préserver leurs capacités d'adaptation seront les mieux préparées à affronter les défis du XXIᵉ siècle. La Tortue devient ainsi le symbole d'un management plus durable, plus humain et plus résilient, capable non seulement d

e survivre aux crises, mais aussi de continuer à créer de la valeur dans un monde en perpétuelle transformation.